Politisk lederskap

Uansett hvem som vinner valget i høst, bør den nye fireårsperioden brukes til å ta forvaltningspolitikken mer alvorlig. Det er et svært viktig, men forsømt område. Måten vi styrer staten på er helt avgjørende for evnen til å sette velgernes vilje ut i livet på en god og effektiv måte, skriver Kristin Clemet i VG.

Kristin Clemet

Publisert: 20. april 2013

Av Kristin Clemet, leder i Civita

Ifølge 22.julikommisjonen var det som gikk galt, knyttet til «holdninger, kultur og lederskap». Deler av forvaltningen manglet evne til å gjennomføre de vedtak som var truffet av regjering og Storting.

Spørsmålet er om kommisjonen studerte et enestående tilfelle, eller om de manglene som ble avdekket, er gyldige mer generelt?

Det er dessverre sannsynlig at kommisjonens funn også er gyldige på andre områder. Det er sviktende gjennomføringsevne flere steder i forvaltningen. Ett slående eksempel er samferdselssektoren.

Det rapporteres også om andre problemer: Det er til dels dårlig kommunikasjon og tillit mellom den politiske ledelsen og embetsverket. Det er ofte en uklar rolledeling mellom politikk og administrasjon. Den faglige kvaliteten er satt under press. Det er store problemer med samordningen mellom departementene.

Alt dette fører tilbake til et hovedproblem i forvaltningen, nemlig for svak ledelse.

Det er snart ett år siden 22.julikommisjonen la frem sin rapport. Har det skjedd noe med «holdninger, kultur og lederskap» siden, som gjør at evnen til å gjennomføre politikk har blitt bedre?

Jeg tviler på det.

Tvert om kan man si at dette året har demonstrert hvor lite samsvar det er mellom lederansvar og konsekvens i forvaltningen. Så langt er det ingen ledere som har fratrådt på grunn av kommisjonens rapport. Det er riktig nok enkelte ledere som har gått, men de har gått med andre begrunnelser, kanskje fiktive. Det bedrer ikke «holdninger, kultur og lederskap» i forvaltningen.

Lederpolitikken i forvaltningen er svakt utviklet. Det er for liten sammenheng mellom ansvar og konsekvens, både når resultatene er gode og dårlige. Lederlønnssystemet brukes ikke godt nok, og det er for liten bruk av mulighetene til å omplassere og si opp ledere. Vi kunne dessuten trengt en diskusjon om hva som skal til for at vi skal få flere innovative og dristige ledere i forvaltningen.

Konsekvensen av den svake lederpolitikken er ansvarsuklarhet og transportering av ansvar på tvers og oppover i systemet. Det fører ofte til et umenneskelig arbeidspress på mange av de lederne som sitter helt på toppen.

Hvem har så ansvaret for at det er slik og for å gjøre noe med det?

Det har den politiske ledelsen, dvs. statsrådene og i siste instans statsministeren. De er de øverste lederne.

Dessverre er politisk ledelse enda mindre vektlagt enn administrativ ledelse. I politikken er det ofte helt andre ting enn gode lederegenskaper som teller – så som kjønn, geografi, politisk teft, popularitet og talegaver. Men ingen av disse egenskapene garanterer for at man er en habil leder for et departement og etater som skal gjennomføre politikk. Noen ganger er det tvert om: Dyktige politikere, som får gode terningkast i avisene, kan være elendige ledere innad – og omvendt. Fraværende ledere er heller ikke gode ledere, og derfor bør man se nærmere på praksisen med at statsråder tar langvarige permisjoner.

Statsministeren leder en flertallsregjering og kunne derfor selv trekke konsekvensen av 22.julikommisjonens rapport. Han valgte å bli sittende og la sine statsråder bli på post. Om det gjør det lettere eller mer krevende å gjøre noe med «holdninger, kultur og ledelse» i forvaltningen, kan jo enhver reflektere over.

Tre områder peker seg ut som særlig viktige: Vi må styrke samordningen i forvaltningen. Vi må styrke det administrative og politiske lederskapet. Og vi må forenkle systemer som forsinker, motvirker og forstyrrer arbeidet med å finne frem til gode løsninger for folket.

Innlegget er på trykk i VG 20.4.13.