Demokrati

Gjennomføringskraft

Forvaltningspolitikken er mye viktigere enn de fleste av de temaene vi kommer til å høre om i valgkampen, skriver Kristin Clemet i DN.

Publisert: 22. juli 2013

Av Kristin Clemet, leder i Civita

Ifølge 22.julikommisjonen var det som skilte det som gikk godt fra det som gikk dårlig 22.juli 2011, knyttet til «holdninger, kultur og lederskap». Deler av forvaltningen manglet «gjennomføringsevne», dvs. evnen til å gjennomføre de vedtak som er truffet av regjering og Storting.

Kritikken var, som alle nå vet, meget alvorlig. Spørsmålet er om 22.julikommisjonen bare studerte et tilfeldig og enestående tilfelle – eller om de manglene som ble avdekket, er gyldige mer generelt?

Dårlig gjennomføringsevne gjelder ikke overalt i forvaltningen. Skatteetaten er eksempel på en etat som har oppnådd store forbedringer, bl.a. ved å digitalisere selvangivelsen. Det har spart publikum for både penger, plunder og heft.

På andre områder er det dessverre sannsynlig at kommisjonens funn er gyldige. Det er sviktende gjennomføringsevne og -tempo mange steder i forvaltningen. Det kan i verste fall koste menneskeliv, og det koster uansett milliarder. For bare å nevne tre ulike eksempler:

Et veiprosjekt i Norge har en antatt byggetid på 24 år og en kostnad på over 17 milliarder kroner. Ifølge en analyse fra Rådgivende Ingeniørers Forening kunne man spart 19 år og fem – sju milliarder kroner, dersom prosjektet hadde vært gjennomført på en annen måte.

Den nye straffeloven, som Stortinget vedtok i 2005, kan ikke settes i kraft før etter minst 10 år, fordi politiet mangler et adekvat IKT-system. Det har bl.a. ført til at Anders Behring Breivik bare fikk 21 og ikke 30 års fengsel, slik Stortinget mener at slike som han burde ha.

Helsevesenet bruker fortsatt disketter og telefax for å kommunisere – og har ennå ikke greid å ta i bruk moderne IKT for å sørge for at hver innbygger får én journal. Men det er mulig å gjøre det bedre: Danmark er kåret til verdens beste land når det gjelder digitalisering i helsesektoren.

Felles for disse tre eksemplene er at de viser at det ikke er de offentlig ansatte det er noe i veien med, og at effektivisering ikke dreier seg om å «løpe fortere». Offentlig sektor rekrutterer meget kompetente medarbeidere i Norge. Hovedproblemet er for svak ledelse, som bl.a. gjør det tungvint og i verste fall umulig å løse oppgavene på en god måte. Og det er et politisk ansvar: Statsrådene og i siste instans statsministeren er nemlig de øverste lederne; de er de administrative ledernes ledere.

Uansett hvem som vinner valget i høst, bør derfor den nye fireårsperioden brukes til å ta disse problemene mer alvorlig. Forvaltningspolitikk er et svært viktig, men forsømt politikkområde, kanskje fordi det høres kjedelig ut. Men måten vi styrer staten på, og styrer i staten, er helt avgjørende for evnen til å sette velgernes vilje ut i livet på en god og effektiv måte.

Innenfor forvaltningspolitikken er det tre områder som nå peker seg ut som særlig viktige:

Man må styrke samordningen i forvaltningen.
Man må forenkle systemer som bare forsinker, motvirker og forstyrrer arbeidet med å finne frem til gode løsninger.
Man må styrke det administrative og politiske lederskapet.

Det aller viktigste er å styrke lederskapet i forvaltningen, fordi det er forutsetningen for å få gjort noe med det andre.

Lederpolitikken i forvaltningen er i dag svakt utviklet. Det er for liten sammenheng mellom ansvar og konsekvens, både når resultatene er gode og dårlige. Litt forenklet kan vi si at små feil straffes for hardt, mens store feil i for liten grad får konsekvenser. Lederlønnssystemet brukes ikke aktivt nok, og det er for liten bruk av mulighetene til å omplassere og si opp ledere. Vi kunne trengt en diskusjon om hvorvidt det er riktig at ledere i forvaltningen skal ha så mye sterkere oppsigelsesvern enn andre ledere har. Og vi kunne trengt en diskusjon om hva som skal til for at vi skal få flere innovative og dristige ledere.

Konsekvensen av denne mangelen på god lederpolitikk er ansvarsuklarhet og en jakt på ansvarsfrihet, som fører til at ansvar transporteres på tvers av og oppover i systemet. Det igjen fører ofte til et umenneskelig arbeidspress på mange av de lederne som sitter helt på toppen i forvaltningen.

Dessverre er politisk ledelse enda mindre vektlagt enn administrativ ledelse. I politikken er det ofte helt andre ting enn gode lederegenskaper som teller – så som kjønn, geografi, politisk teft, erfaring fra Stortinget, popularitet og talegaver. Men ingen av disse egenskapene garanterer for at man er en habil leder for et departement og underliggende etater som skal gjennomføre politikk. Derfor hviler det et særlig ansvar på den som blir statsminister, og som skal støtte og hjelpe sine statsråder til å få gjennomført politikk.

Forvaltningspolitikken er mye viktigere enn de fleste av de temaene vi kommer til å høre om i valgkampen.

Statsministerkandidatene Stoltenberg og Solberg bør derfor utfordres til å fortelle velgerne hva de vil gjøre for å styrke gjennomføringskraften i forvaltningen.

Kronikken stod på trykk i DN 22. juli 2013.